Categorie: Thuis

Een besluit dat is gebaseerd op samenwerking, vertrouwen en verbinden wordt anders beschreven en ervaren, dan een besluit dat een resultaat is van belangenstrijd tussen afdelingen of posities. Hoe bepaalt de onderstroom de bovenstroom in besluitvorming? Welke invloed heeft dat op de uitvoering van een besluit? En hoe kan je dit als (MT-)team veranderen zodat het besluit betekenisvoller is en meer impact heeft?

In dit artikel beschrijven we, Jyothi en Margriet, hoe de onderstroom in besluitvorming gedoe of juist flow in de uitvoering brengt.

Haal samenwerking naar voren in besluitvorming

Als gevolg van schaalvergroting is ons werk steeds meer gedifferentieerd, opgesplitst in kleine(re) deelactiviteiten. Zeker in middelgrote bedrijven is er geen enkele professional meer verantwoordelijk voor het totale proces. Door het opknippen van de activiteiten is het overzicht houden op het grotere plaatje veel lastiger geworden.

Omdat we allemaal kleine losse schakeltjes in het grotere geheel zijn, wordt samenwerken de verbindende factor. Op deze manier zorgen we ervoor dat de losse schakels aaneengesloten worden en kunnen functioneren als een keten.  

Anders dan wat de praktijk laat zien, ontstaat goede samenwerking niet pas in de uitvoeringsfase, maar moet juist al bewust gecreëerd worden aan de besluittafel. Groepsprocessen die zich afspelen in een (MT-, directie-)team hebben effect op de onderlinge samenwerking en bepalen hierdoor ook de effectiviteit en kwaliteit van het besluit. De dynamiek die zich afspeelt tussen beslissers gaat mee in de onderstroom van het besluit en wordt (onbewust) ervaren door de ontvangers. Of je gedoe of flow krijgt in de uitvoering wordt zo al bepaald aan de besluittafel.

Hoe drukker het kruispunt, hoe groter de valkuil

Elk team dat een besluit neemt, staat voor een kruispunt waar verschillende belangen, doelstellingen en behoeften elkaar kruisen. Hierbij geldt hoe hoger in de organisatie, hoe drukker het is op dit kruispunt. Op dit kruispunt speelt naast de inhoud de politieke dynamiek een grote rol. Positionering, belangen, beeldvorming en imago kunnen de boel aardig complex maken. Met de drukte neemt ook het belang van goede besluiten toe. Want hoe hoger in organisatie het besluit wordt genomen, hoe groter het bereik én de impact.

Toch blijken en blijven veel (MT-)teams worstelen met hun besluitvorming. Bij haperende resultaten gaan de meeste team over op de gangbare acties: nog meer beheersing (proces aanscherpen) en nog meer controle (SMART-afspraken). Wanneer ondanks deze interventies het  besluitvormingsproces toch stroperig blijft en de kwaliteit (lees op- en navolging van het besluit) laag, dan is dat een teken dat er iets anders het besluit vertroebelt. Vaak is dat dan de groepsdynamiek. Meer van hetzelfde doen en andere resultaten verwachten, is hier een grote valkuil. Om dit patroon te doorbreken is het zinvol een andere kijk op besluitvorming te gaan ontwikkelen. En een besluit niet zozeer te gaan zien als een uitkomst van een louter rationeel proces, maar als een resultaat van zowel zichtbare aspecten zoals inhoud en proces en als van de onzichtbare sociale processen zoals groepsdynamieken en samenwerking.  

Teamdiversiteit als stagnerende of scheppende kracht

Het team van besluitnemers heeft als taak om tot een collectief besluit te komen. Dit betekent allerminst dat zij een homogeen denkend en handelende entiteit is. Toch trappen veel teams in deze  ‘eenheids’valkuil.

In besluitvorming nemen we te vaak en te snel aan dat de ander hetzelfde denkt en wil als wijzelf.  In de praktijk nemen maar weinig teams de tijd om de verschillen in denkwijze, aanpak e.d. met elkaar te bespreken. Ze focussen zich liever op wat ons bindt, namelijk het nemen van een (snel) besluit. Teams die op een bewuste manier de diversiteit gebruiken in hun besluitvorming ervaren de scheppende kracht van het verschil. Teams die dit niet doen, ervaren vaak de stagnerende kracht in de samenwerking. In de volgende vergadering wordt dan pas duidelijk dat de ja’s, eigenlijk als nee’s opgevat moesten worden. Of dat de SMART-afspraak om het besluit te communiceren naar de afdelingen, er “helemaal bij ingeschoten” is.  

Gedoe in samenwerking

Hoe hoger in de boom de besluiten genomen moeten worden, hoe meer de thema’s die worden behandeld teams, afdelingen en soms ook de organisatie ontstijgen. Deze overstijgende thema’s vragen besluitvormers die overstijgend kunnen denken en handelen. Dat klinkt logisch. Toch gaat het in de praktijk daar nog vaak mis. Besluitvormers, meestal managers van een afdeling of team, zien zich vaak als hoeder van de kudde. Op zich is hier in de meeste gevallen niks mis mee. Maar wel als dit de positie is aan de besluitvormingstafel. Het overleg vindt dan plaats tussen afdelingsvertegenwoordigers die allen hun belangen (of die van hun afdeling) behartigd willen zien. Het spel wordt gespeeld waarin de winst voor de ene afdeling op wordt gevat als verlies voor de andere afdeling. Het hoeft geen uitleg dat dit een vertragende of zelf saboterende werking heeft op het samen toewerken naar een besluit.  Besluitvormingsprocessen waarin eenzijdige belangen of perspectieven centraal staan, geven uiteindelijk gedoe wanneer samenwerking vereist is in de opvolging van het besluit.

De onderstroom in besluitvorming zorgt voor flow in samenwerking, niet de medewerkers

De besluitnemer als leider van de organisatie zal boven zijn/haar afdeling moeten hangen, maar ook boven de materie. Dat blijkt knap lastig. Meestal nemen (MT-)teams besluiten op basis van de inhoud en proces. In zo’n besluit is dan vastgelegd wat door wie wanneer opgeleverd of aangeleverd moet worden.  Weinig teams besteden in hun besluitvorming aandacht aan wat het besluit vraagt aan interpersoonlijke processen.  Zo concreet als dat inhoud en proces worden beschreven, zo abstract blijft het op het gebied van samenwerking, zoals de afstemming van rol- en taakverdeling. Dat heeft nogal wat consequenties.

Als op besluitvormingsniveau niet expliciet het gesprek wordt gevoerd over dit soort ‘sociale’ implicaties, dan wordt de verantwoordelijkheid voor integraliteit automatisch doorgeschoven naar de werkvloer. In plaats van dat de professionals of teams zich bezig kunnen houden met de inhoud, namelijk het opleveren van het product of dienst, gaat het merendeel van hun tijd verloren om samenhang, afstemming en samenwerking te creëren in het besluit.  Ze gaan bij elkaar shoppen om te achterhalen hoe de losse eindjes aan elkaar geknoopt moeten worden. Vaak komen ze voor een vervelende verrassing te staan omdat – door het ontbreken van de integraliteit- het besluit op de ene plek anders wordt geïnterpreteerd dan op de andere plek.  In het gunstigste geval zullen individuen en teams met goedbedoelde plak- en lijmpogingen het besluit werkbaar proberen te maken. Dat gaat vaak ten koste van de uniformiteit in de uitvoering. In het slechtste geval mondt zo’n besluit uit tot een gevecht tussen professionals, teams en afdelingen.

Hoe kom je tot betekenisvollere besluiten?

Met kleine acties kunnen (MT-)teams er al voor zorgen dat groepsprocessen een helpende in plaats van stagnerende werking hebben op besluitvorming. Bewustzijn zijn is altijd een eerste mooie stap, dus ook om de dysfunctionele diversiteitsdynamiek te doorbreken.

Besluitvormers zijn personen die -metaforisch-  elk met een rugzak vol ervaringen, kennis en kunde, aannames en verwachtingen bij elkaar samenkomen om een besluit te nemen. Wanneer besluitvormers meer op basis van leiderschap tot besluit willen komen, is een eerste essentiële stap om hier aandacht aan te geven.  Op individueel niveau kan dat eenvoudig bij aanvang van het overleg elkaar te vragen: namens wie en voor wiens belang spreek ik mij uit? Het vergt wellicht een beetje lef om dit aan te kaarten, maar het reflecteren op deze perspectieven, opent het gesprek in de richting van het collectieve doel: hoe zorgen we ervoor dat onze besluiten betekenisvol zijn zodat ze constructief opgevolgd kunnen worden?

Een vervolgstap kan zijn om als team zo nu en dan in een ontspannende setting de rugzakken af te doen en ze voor elkaar om te keren. Zo wordt wat een ieder meeneemt en van invloed is op het individuele, en daarmee ook op het collectieve besluitvormingsproces. Bewust aandacht geven aan diversiteit zorgt voor een verrijking van het besluit.

Minder gedoe, meer resultaat

Zoals we het artikel begonnen is samenwerken essentieel om tot een goed resultaat te kunnen komen. Samenwerking gebeurt op de werkvloer maar wordt gecreëerd aan de besluittafel door de besluitnemers. In zijn simpelste vorm kan dat door naast aandacht te hebben wat het besluit vraagt aan b.v. de inhoud, proces, budget en bezetting, ook met elkaar te bespreken wat de sociale implicaties zijn. Hiermee wordt een samenhang gecreëerd in het besluit waardoor medewerkers hun tijd effectief kunnen inzetten in het op- en navolging geven aan het besluit. Minder kans op gedoe, meer kans op resultaat!

Behoefte aan meer?

Wil je als (management)team de besluitvorming integraal naar een  ander niveau brengen dan zou je ook de uitgebreide 1-daagse Business Reflectie op besluitvorming kunnen inzetten. Je ontdekt dan als team nieuwe mogelijkheden om besluitvormingsproces effectiever te maken en de kwaliteiten van de besluiten aanzienlijk te verbeteren. Omdat het doorbreken van patronen zorgt voor betekenisvollere besluiten met echt impact.

Over de schrijvers

Jyothi Kobessen en Margriet van de Kamp hebben ieder zo’n 25 jaar fascinatie én ervaring als het gaat om wat de drijvende kracht is achter gedrag, welke dynamieken teamprestaties of organisatieresultaten beïnvloeden en wat de betekenis van lerend leiderschap hierbij is. Zij begeleiden managementteams die de stap willen maken van minder managen naar meer leiderschap (tonen).  Onder het concept van lerend leiderschap en met behulp van Business Reflecties ervaren leidinggevenden hoe zij als team ervoor kunnen zorgen dat het werk niet alleen sneller en/of beter verloopt maar vooral betekenisvoller gerealiseerd kan worden. Margriet heeft een eigen praktijk, Welkom Thuis. Jyothi is werkzaam als manager. Beiden werken met Westerse modellen, Oosterse filosofieën en inheemse/sjamanistische visies.

Het eerste artikel in deze reeks gaat over een snel of gedragen besluit.

Het tweede artikel in deze reeks gaat over wie neemt welk besluit.

Wat doe je met informatie die je niet de moeite waard vindt? Die vergeet je volledig, interpreteer je onvolledig of totaal anders.  Dit gebeurt ook bij een ineffectief besluitvormingsproces. In artikel beschrijven wij, Jyothi en Margriet, wat maakt dat onderwerpen weer terugkeren op de agenda van een managementteam.

Wanneer er een besluit is genomen moet de informatie doorgezet worden naar de ontvangers. Meestal zijn dat medewerkers, maar het kunnen ook externe stakeholders zijn die met het besluit aan de slag gaan. Zonder (juiste) opvolging is het besluit echter niet impactvol en het besluitvormingsproces met terugwerkende kracht een verspilling van tijd en energie. Hoe doorbreek je de cirkel van terugkerende onderwerpen op de agenda?

Hoe hoger in de boom, hoe belangrijker het besluit

(Management)teams nemen wekelijks tientallen keren een besluit. Beslissingen die van invloed zijn op de inhoud van het werk, inzet van medewerkers of op de koers van de afdeling. Strategische besluitvorming is zelfs één van de belangrijkste taken van management- en directieteams. Met een nog grotere impact op betrokkenen in de organisatie en vaak ook op externe stakeholders, neemt het belang van een effectief besluitvormingsproces en het nemen van een goed besluit dus alleen maar toe al naargelang het besluit hoger in de organisatie wordt genomen. 

Waarom keren steeds weer dezelfde onderwerpen terug op de agenda?

Veel (management)teams worstelen met onderwerpen die steeds maar weer terugkeren op de agenda. Hoe komt het dat sommige besluiten moeiteloos worden opgevolgd, terwijl andere onderwerpen altijd gedoe en weerstand creëren en tot overmaat van ramp opnieuw op de agenda verschijnen? Het boemerangeffect – dat onderwerpen terugkeren op de agenda – ontstaat als het besluitvormingsproces stagneert.  Dit kan vroeg in het proces gebeuren, daar waar het besluit wordt gevormd aan de managementtafel. En/of in een latere fase wanneer het besluit de ontvangers bereikt.  

Boemerangeffect 1: jouw rol als MT-lid bij terugkerende onderwerpen

Een goed besluit is een gedragen besluit is. Geïnspireerd door gesprekken die wij als schrijvers hebben gevoerd met verschillende professionals en managers, komen we tot de volgende concrete beschrijving van een gedragen besluit. Een gedragen besluit is een besluit waar alle besluitnemers:

1. in kunnen geloven én
2. die ze de moeite waard vinden om verder te brengen naar de ontvangers.

Veel (management)teams leggen in hun besluitvormingsproces de focus op snelheid bij het nemen van een besluit. Dan ontstaat een besluit wel eens onder de impliciete aanname ‘wie zwijgt stemt toe’. Maar wie zwijgt kan vragen, twijfels of weerstand hebben. Met als risico dat de informatie over het besluit niet, onvolledig of totaal anders wordt doorgezet. Als dat gebeurt is de kans groot dat de situatie waar het besluit voor was bedoeld, niet verandert of niet in de gewenste richting verandert. Ergo, het onderwerp komt als een boemerang weer terug op de agenda.

Boemerangeffect 2: zwarte gaten zorgen voor terugkerende onderwerpen

Als het besluit wel wordt gedragen door de groep van besluitnemers is dat nog geen garantie voor succes. Want wat geldt voor het team van besluitnemers geldt ook voor de groep van ontvangers. Voor een effectieve op- en navolging moeten ontvangers:

1. in het besluit kunnen geloven én
2. het besluit de moeite waard vinden om het op te volgen (omdat het besluit bijvoorbeeld het werk gemakkelijker, fijner of beter maakt).

Zonder een positief antwoord op de bovenstaande vragen is de kans groot dat het betekenisloos is. Het besluit wordt dan wel opgevolgd, maar anders dan bedoeld. In het slechtste scenario verdwijnt het in een groot zwart gat. Hoe dan ook, de situatie wijzigt zich niet zoals gewenst waardoor het onderwerp als een boemerang weer terugkomt op de agenda.

Ik bepaal zelf wel wat ik doe

De meeste teams zien besluitvorming als lineair proces. Besluitvorming loopt dan in een rechte lijn van een team dat het besluit neemt naar een groep die het besluit automatisch opvolgt.  Deze denkwijze klopt bij besluiten waar navolging verplicht is en sancties gelden als het besluit niet wordt nageleefd.  Voor alle overige besluiten geldt het uitgangspunt: de besluitnemers nemen het besluit en de ontvangers besluiten wat ze er mee gaan doen.

Wil je als management of directie niet dat dezelfde onderwerpen steeds weer op de agenda terugkeren, maak dan de besluiten betekenisvoller. Dat betekent dat ze de moeite waard zijn om er iets mee te gaan doen.  Het verschil tussen macht en autoriteit biedt hier een sleutel voor managers en directieleden.

De kracht van autoriteit

Paul Verhaeghe maakt in zijn boek ‘Autoriteit’ een onderscheid tussen macht en autoriteit. Volgens hem onderwerpen mensen zich vrijwillig aan autoriteit. Iemand met autoriteit ken je gezag toe omdat je in diens verhaal gelooft bijvoorbeeld vanwege iemands deskundigheid. Je volgt adviezen of besluiten van diegene op omdat jij dat wilt. De basis van de relatie is vertrouwen. Macht is hieraan tegengesteld: mensen onderwerpen zich bij macht aan regels op grond van externe dwang. Ofwel, als je je niet aan de afspraken houdt, volgen er sancties. Wil je als manager of directielid meehelpen om besluiten te nemen die betekenisvoller zijn, dan heb je aan vertrouwen in jouw gezag te werken.

Hoe kom je tot besluiten die niet terugkeren op de agenda?

Aan de tafel van het management

Een besluit heeft pas impact wanneer deze wordt doorgezet en opgevolgd zoals bedoeld. Het heeft pas waarde als de betekenis ervan wordt gezien en ervaren.  Zo dient een besluit optimaal het doel. Met kleine acties kan je er al voor zorgen dat besluiten betekenisvoller worden voor jezelf en voor de ontvangers.

Op het eerste niveau stel je je als team van besluitvormers er zeker van dat het collectieve besluit ook daadwerkelijk door alle individuele besluitvormers als betekenisvol wordt gezien. Een manier om dat te doen is met elkaar businessreflectievragen te stellen vanuit het verhogen van autoriteit van het team en de individuele leden:

• Geloven we als MT in dit besluit? Waar geloven we dan precies in? Wat maakt dat jij als manager/directielid dit besluit al dan niet gelooft?
• Hoe zou jij als ontvanger met dit besluit omgaan?
• Wat kunnen we als team doen om ervoor te zorgen dat een ieder dit besluit met vertrouwen door kan zetten?

Tussen management en ontvangers

Op het tweede niveau gaat het om de kloof te dichten tussen wat betekenisvol is voor het management en wat betekenisvol is voor de groep van ontvangers.  De businessreflectievragen die daarbij horen, liggen in het verlengde van bovenstaande vragen:

• Welke relevante vragen zou een willekeurige medewerker over dit besluit kunnen hebben?
• Hoe faciliteren we dat ontvangers in de gelegenheid zijn om het besluit uit te voeren?
• Hoe kunnen we ‘zien’ dat medewerkers al dan niet geloven in dit besluit?

De bottleneck om dit te doen is ‘hoeveel tijd het wel niet kost’ om deze vragen met elkaar te beantwoorden. Het eerlijke antwoord is dat het tijd kost. Zet die tijd af tegen de irritatie, frustratie en verlies van tijd en energie bij het behandelen van terugkomende onderwerpen op de agenda, en neem je besluit!

Behoefte aan meer?

Wil je als (management)team de besluitvorming integraal naar een  ander niveau brengen dan zou je ook de uitgebreide 1-daagse Business Reflectie op besluitvorming kunnen inzetten. Je ontdekt dan als team nieuwe mogelijkheden om besluitvormingsproces effectiever te maken en de kwaliteiten van de besluiten aanzienlijk te verbeteren. Omdat betekenisvollere besluiten echt impact realiseren waardoor onderwerpen dus niet steeds weer op de agenda verschijnen.

Over de schrijvers

Jyothi Kobessen en Margriet van de Kamp hebben ieder zo’n 25 jaar fascinatie én ervaring als het gaat om wat de drijvende kracht is achter gedrag, welke dynamieken teamprestaties of organisatieresultaten beïnvloeden en wat de betekenis van lerend leiderschap hierbij is. Zij begeleiden managementteams die de stap willen maken van minder managen naar meer leiderschap (tonen).  Onder het concept van lerend leiderschap en met behulp van Business Reflecties ervaren leidinggevenden hoe zij als team ervoor kunnen zorgen dat het werk niet alleen sneller en/of beter verloopt maar vooral betekenisvoller gerealiseerd kan worden. Margriet heeft een eigen praktijk, Welkom Thuis. Jyothi is werkzaam als manager. Beiden werken met Westerse modellen, Oosterse filosofieën en inheemse/sjamanistische visies.

Het eerste artikel in deze reeks gaat over een snel of gedragen besluit.

Veel (management)teams ervaren besluitvorming als een taai onderwerp. Er gaat veel tijd inzitten en het effect ervan is lang niet altijd wat men ervan hoopt. Dat besluitvorming belangrijk is, staat buiten kijf. Het vormt de kern van het (MT-)team omdat het toont waar het voor staat en welke koers men vaart. Het werkt vaak het prettigst als (MT-)teams snel besluiten kunnen nemen. Toch leeft ook de wens, zowel bij de (MT-)teams als de uitvoerenden, naar gedragen besluiten. Dat zijn besluiten die alle betrokkenen begrijpen, geloven, vertrouwen en kunnen uitvoeren. Wat herken jij in jouw team: een focus op een snel of op een gedragen besluit?

In een reeks van 3 artikelen beschrijven wij, Jyothi en Margriet, onze inzichten, ervaringen en verwonderpunten m.b.t. het thema besluitvorming. Deze eerste blog gaat over de manier waarop besluiten meestal tot stand komen. De neiging daarbij is om te gaan voor een snel in plaats van een gedragen besluit. Dat is radicaal anders dan besluitvorming bij bijvoorbeeld de Penawahpskek, een inheemse indianenstam in Amerika. Wat ons betreft is het de hoogste tijd om ingesleten patronen rondom besluitvorming wakker te schudden zodat besluiten meer betekenis kunnen krijgen in organisaties.

Het nemen van een besluit onder tijdsdruk

De meeste (management)teams geven er de voorkeur aan om binnen de gestelde agendatijd het beste besluit te willen nemen. In een gemiddelde vergadering wordt in hoog tempo over veel onderwerpen een besluit genomen. Tijd is daarbij leidend. Wie herkent het niet dat in de laatste vijf minuten nog twee onderwerpen op de agenda staan? Met deze focus op tijd zet het team de snelheid van het besluitvormingsproces centraal en niet (meer) de kwaliteit van het besluit. Het gevolg is dat een besluit niet goed wordt begrepen en/of niet wordt opgevolgd. Een maand later verschijnt het onderwerp dan nogmaals op de agenda. En daar gaan we weer. Een dergelijk proces kost energie en draagt niet bij aan zingeving in werk.

Radicaal andere manier van besluitvorming: focus op gedragen besluit

Doordat bovenstaande manier zo gewoon is geworden, zou je bijna vergeten dat het ook anders kan. Bij inheemse volkeren, zoals bijvoorbeeld de Penawahpskek-stam, verloopt het proces radicaal anders. Als daar een belangrijk besluit zich aandient, komen stamoudsten bij elkaar. De leider geeft eerst het woord aan alle vrouwen, waarbij nadrukkelijk het intuïtieve, het innerlijk weten, een stem krijgt. Vervolgens krijgen de mannen om de beurt het woord. Het te nemen besluit dient respectvol te zijn voor alle betrokken, niet alleen voor de aanwezigen en de stam, maar voor ‘al het leven’. Bovendien moet het besluit dienend zijn aan de komende zeven generaties. De leider laat alle informatie net zo lang tot zich doorwerken tot het juiste besluit zich aandient. Daar komt geen klok aan te pas.

Snel en gedragen besluit kunnen samengaan

Met dit voorbeeld willen we laten zien dat de hedendaagse voorkeursstijl in besluitvorming zich in een uiterste bevindt: een snel boven een gedragen besluit. Het goede nieuws daarvan is dat er volop ruimte is om verandering aan te brengen. Je hoeft als (MT-)team echt niet de klok van de muur te halen om te bewegen naar meer betekenisvolle besluiten. Met kleine acties kun je al een betere balans creëren tussen snel en gedragen.  

Een mooi begin is om alert te zijn op een veelvoorkomende verwarring tussen doel en middel. Door de hoge tijdsdruk laten we ons verleiden het nemen van een besluit tot doel te verheffen. We lijken dan te vergeten dat het besluit een middel is om een doel te bereiken. Houd het doel van het besluit voor ogen. Met dit besef verleg je al direct de focus van snelheid naar kwaliteit.  

Het helpt ook om verwondervragen die iedereen heeft, maar amper openlijk worden gesteld eens een keer wel stellen. De tijd die je daarmee ‘verliest’ investeer je in de kwaliteit. Probeer als tip eens om één van de volgende vragen in te brengen:

• Wie doen we het meest plezier met dit besluit en wie het minst? Is dat wat we willen?
• Hoe zou jij dit besluit aan je puber uitleggen?
• Wat gebeurt er als er over 2 maanden nog niks met dit besluit is gebeurd?  

Business Reflecties voor (management)teams

Wil je als (management)team de besluitvorming echt naar een ander niveau brengen in je organisatie dan kan je ook denken aan een begeleide Business Reflectie op besluitvorming. Je  ontdekt dan als team nieuwe mogelijkheden om binnen de gestelde agendatijd het besluitvormingsproces effectiever te maken en de kwaliteiten van de besluiten aanzienlijk te verbeteren. Omdat snel en gedragen besluitvorming wel degelijk samen kunnen gaan!

Over de schrijvers

Jyothi Kobessen en Margriet van de Kamp hebben ieder zo’n 25 jaar fascinatie én ervaring als het gaat om wat de drijvende kracht is achter gedrag, welke dynamieken teamprestaties of organisatieresultaten beïnvloeden en wat de betekenis van lerend leiderschap hierbij is. Zij begeleiden managementteams die de stap willen maken van minder managen naar meer leiderschap (tonen).  Onder het concept van lerend leiderschap en met behulp van Business Reflecties ervaren leidinggevenden hoe zij als team ervoor kunnen zorgen dat het werk niet alleen sneller en/of beter verloopt maar vooral betekenisvoller gerealiseerd kan worden. Margriet heeft een eigen praktijk, Welkom Thuis. Jyothi is werkzaam als manager. Beiden werken met Westerse modellen, Oosterse filosofieën en inheemse/sjamanistische visies.

Je hoort het zo vaak ‘doe nou maar, wat heb je te verliezen?’ Of ‘je hebt niets te verliezen, alleen maar te winnen!’ Dat klopt dus niet, én het hoeft helemaal niet erg te zijn. Sterker nog, als je jouw angst voor verlies onder ogen ziet, houd je je kompas in eigen hand en stuur je helder en gericht in tijden van verandering.

Onderzoek toont aan dat we meer moeite doen om te voorkomen dat we (iets) verliezen, dan dat we iets winnen. De verhouding is ongeveer 2,5 : 1. We doen meer ons best om te voorkomen dat we € 50,- moeten betalen, dan dat we doen voor de kans om er € 50,- bij te krijgen. De angst dat we iets kwijt kunnen raken is hiermee groter dan het geluk dat we er iets bij kunnen krijgen.

Als we te maken krijgen met verandering, dus ook verandering die voor onze voeten ligt, deinzen we terug uit angst voor verlies. Hoe minder we te verliezen hebben, des te lager wordt de drempel lager om datgene wat we kunnen winnen te pakken.

Bij winst en verlies denken we aan zaken buiten onszelf. Een andere baan betekent andere taken, en de kans op een beter salaris. Je krijgt nieuwe collega’s en een andere werkplek. Misschien wel de mogelijkheid om die ene opleiding te volgen. Allemaal kansen die voor het oprapen liggen, maar ook: afscheid nemen van collega’s en klanten of cliënten. En laatst las ik dat wij mensen moeite hebben met het opzeggen van een baan, omdat het een gevoel van falen oproept. Het is je – voor een deel – niet gelukt om ervan te maken wat je voor ogen had. Hiermee betreden we het terrein van persoonlijke waarden: van de winst- en verliesrekening buiten ons, naar de emotionele en persoonlijke rekening in ons.

Elke verandering brengt op het persoonlijk vlak verschuiving met zich mee. Dat hoeft niet voor altijd te zijn, de nieuwe collega’s die je gaat ontmoeten, blijven ook niet altijd ‘nieuw’. Zo zal het toenemen van een gevoel van onzekerheid ook niet tijden duren. Je verliest enige mate van zekerheid, van vertrouwdheid met je omgeving. En je ‘wint’ aan spanning en avontuur. Dat is op de korte termijn, daar kun je op anticiperen.

Wat je op de langere termijn gaat tegenkomen, weet je vaak niet. Misschien win je wel aan status omdat jouw kennis op een bepaald vlak echt ontbreekt op je nieuwe plek. Zo had een vriendin van mij in mum van tijd aanzien door haar organisatievaardigheden, opgedaan door haar complexe gezinssituatie in een lastige tijd het hoofd te bieden. Of je verliest de vanzelfsprekendheden waar je ongemerkt aan gehecht was geraakt. Zo ontdekte iemand dat hij in zijn vorige baan vaak werd gevraagd om aan te sluiten bij verschillende overleggen. Op die manier wist hij van de hoed en de rand en dat hielp hem weer om zijn eigen werk makkelijk voor elkaar te krijgen. In zijn nieuwe baan is het aanpoten. Daar wordt het vreemd gevonden om overal bij te zijn. Hij moet andere manieren vinden om zijn werk goed te kunnen doen.

Winst- en verlies tonen zich bij elke verandering. Het zijn vaak twee kanten van dezelfde medaille: win je avontuur of verlies je zekerheid? Hoe je ernaar kijkt, maakt al deel uit van de eindbalans. Dat op zich is al het onderzoeken waard. Bovendien hoef je niet in het diepe te springen ‘omdat je niets te verliezen hebt’. Dat heb je namelijk wel, alleen ligt dat misschien niet buiten jou, maar in jezelf. Ook, of juist dat kun je onderzoeken voordat je een verandering aangaat. Als je weet wat voor jou van waarde is, kun je veel gerichter sturen tijdens de verandering. Je houdt je kompas in eigen handen en gaat gerichter op je doel af.

Benieuwd of een business retraite wat voor jou is? Neem dan contact met ons op!

Vandaag bestaat Kamp Coaching 10 jaar.

Dat vier ik met Aarnout op een heel bijzondere manier,

namelijk door onze droom waar te maken!

Met trots presenteren wij:

Welkom Thuis

Werken met ꙳spirit꙳

Een nieuwe plek waar soulmates door bezinning en

persoonlijke verdieping, leren om meer rust,

helderheid en impact te krijgen in hun werk.

 

Je kunt er alles over lezen op deze site.

 Rechts op deze pagina kun je je aanmelden voor de updates.

Zo blijf je op de hoogte van alle ontwikkelingen en ons aanbod.

Wij waarderen het als je onze berichten deelt op social media.

 

 Zo, en nu gaan wij proosten op 10 jaar!

Aarnout en Margriet