Hoe de onderstroom in besluitvorming, gedoe in de uitvoering bepaalt

Een besluit dat is gebaseerd op samenwerking, vertrouwen en verbinden wordt anders beschreven en ervaren, dan een besluit dat een resultaat is van belangenstrijd tussen afdelingen of posities. Hoe bepaalt de onderstroom de bovenstroom in besluitvorming? Welke invloed heeft dat op de uitvoering van een besluit? En hoe kan je dit als (MT-)team veranderen zodat het besluit betekenisvoller is en meer impact heeft?

In dit artikel beschrijven we, Jyothi en Margriet, hoe de onderstroom in besluitvorming gedoe of juist flow in de uitvoering brengt.

Haal samenwerking naar voren in besluitvorming

Als gevolg van schaalvergroting is ons werk steeds meer gedifferentieerd, opgesplitst in kleine(re) deelactiviteiten. Zeker in middelgrote bedrijven is er geen enkele professional meer verantwoordelijk voor het totale proces. Door het opknippen van de activiteiten is het overzicht houden op het grotere plaatje veel lastiger geworden.

Omdat we allemaal kleine losse schakeltjes in het grotere geheel zijn, wordt samenwerken de verbindende factor. Op deze manier zorgen we ervoor dat de losse schakels aaneengesloten worden en kunnen functioneren als een keten.  

Anders dan wat de praktijk laat zien, ontstaat goede samenwerking niet pas in de uitvoeringsfase, maar moet juist al bewust gecreëerd worden aan de besluittafel. Groepsprocessen die zich afspelen in een (MT-, directie-)team hebben effect op de onderlinge samenwerking en bepalen hierdoor ook de effectiviteit en kwaliteit van het besluit. De dynamiek die zich afspeelt tussen beslissers gaat mee in de onderstroom van het besluit en wordt (onbewust) ervaren door de ontvangers. Of je gedoe of flow krijgt in de uitvoering wordt zo al bepaald aan de besluittafel.

Hoe drukker het kruispunt, hoe groter de valkuil

Elk team dat een besluit neemt, staat voor een kruispunt waar verschillende belangen, doelstellingen en behoeften elkaar kruisen. Hierbij geldt hoe hoger in de organisatie, hoe drukker het is op dit kruispunt. Op dit kruispunt speelt naast de inhoud de politieke dynamiek een grote rol. Positionering, belangen, beeldvorming en imago kunnen de boel aardig complex maken. Met de drukte neemt ook het belang van goede besluiten toe. Want hoe hoger in organisatie het besluit wordt genomen, hoe groter het bereik én de impact.

Toch blijken en blijven veel (MT-)teams worstelen met hun besluitvorming. Bij haperende resultaten gaan de meeste team over op de gangbare acties: nog meer beheersing (proces aanscherpen) en nog meer controle (SMART-afspraken). Wanneer ondanks deze interventies het  besluitvormingsproces toch stroperig blijft en de kwaliteit (lees op- en navolging van het besluit) laag, dan is dat een teken dat er iets anders het besluit vertroebelt. Vaak is dat dan de groepsdynamiek. Meer van hetzelfde doen en andere resultaten verwachten, is hier een grote valkuil. Om dit patroon te doorbreken is het zinvol een andere kijk op besluitvorming te gaan ontwikkelen. En een besluit niet zozeer te gaan zien als een uitkomst van een louter rationeel proces, maar als een resultaat van zowel zichtbare aspecten zoals inhoud en proces en als van de onzichtbare sociale processen zoals groepsdynamieken en samenwerking.  

Teamdiversiteit als stagnerende of scheppende kracht

Het team van besluitnemers heeft als taak om tot een collectief besluit te komen. Dit betekent allerminst dat zij een homogeen denkend en handelende entiteit is. Toch trappen veel teams in deze  ‘eenheids’valkuil.

In besluitvorming nemen we te vaak en te snel aan dat de ander hetzelfde denkt en wil als wijzelf.  In de praktijk nemen maar weinig teams de tijd om de verschillen in denkwijze, aanpak e.d. met elkaar te bespreken. Ze focussen zich liever op wat ons bindt, namelijk het nemen van een (snel) besluit. Teams die op een bewuste manier de diversiteit gebruiken in hun besluitvorming ervaren de scheppende kracht van het verschil. Teams die dit niet doen, ervaren vaak de stagnerende kracht in de samenwerking. In de volgende vergadering wordt dan pas duidelijk dat de ja’s, eigenlijk als nee’s opgevat moesten worden. Of dat de SMART-afspraak om het besluit te communiceren naar de afdelingen, er “helemaal bij ingeschoten” is.  

Gedoe in samenwerking

Hoe hoger in de boom de besluiten genomen moeten worden, hoe meer de thema’s die worden behandeld teams, afdelingen en soms ook de organisatie ontstijgen. Deze overstijgende thema’s vragen besluitvormers die overstijgend kunnen denken en handelen. Dat klinkt logisch. Toch gaat het in de praktijk daar nog vaak mis. Besluitvormers, meestal managers van een afdeling of team, zien zich vaak als hoeder van de kudde. Op zich is hier in de meeste gevallen niks mis mee. Maar wel als dit de positie is aan de besluitvormingstafel. Het overleg vindt dan plaats tussen afdelingsvertegenwoordigers die allen hun belangen (of die van hun afdeling) behartigd willen zien. Het spel wordt gespeeld waarin de winst voor de ene afdeling op wordt gevat als verlies voor de andere afdeling. Het hoeft geen uitleg dat dit een vertragende of zelf saboterende werking heeft op het samen toewerken naar een besluit.  Besluitvormingsprocessen waarin eenzijdige belangen of perspectieven centraal staan, geven uiteindelijk gedoe wanneer samenwerking vereist is in de opvolging van het besluit.

De onderstroom in besluitvorming zorgt voor flow in samenwerking, niet de medewerkers

De besluitnemer als leider van de organisatie zal boven zijn/haar afdeling moeten hangen, maar ook boven de materie. Dat blijkt knap lastig. Meestal nemen (MT-)teams besluiten op basis van de inhoud en proces. In zo’n besluit is dan vastgelegd wat door wie wanneer opgeleverd of aangeleverd moet worden.  Weinig teams besteden in hun besluitvorming aandacht aan wat het besluit vraagt aan interpersoonlijke processen.  Zo concreet als dat inhoud en proces worden beschreven, zo abstract blijft het op het gebied van samenwerking, zoals de afstemming van rol- en taakverdeling. Dat heeft nogal wat consequenties.

Als op besluitvormingsniveau niet expliciet het gesprek wordt gevoerd over dit soort ‘sociale’ implicaties, dan wordt de verantwoordelijkheid voor integraliteit automatisch doorgeschoven naar de werkvloer. In plaats van dat de professionals of teams zich bezig kunnen houden met de inhoud, namelijk het opleveren van het product of dienst, gaat het merendeel van hun tijd verloren om samenhang, afstemming en samenwerking te creëren in het besluit.  Ze gaan bij elkaar shoppen om te achterhalen hoe de losse eindjes aan elkaar geknoopt moeten worden. Vaak komen ze voor een vervelende verrassing te staan omdat – door het ontbreken van de integraliteit- het besluit op de ene plek anders wordt geïnterpreteerd dan op de andere plek.  In het gunstigste geval zullen individuen en teams met goedbedoelde plak- en lijmpogingen het besluit werkbaar proberen te maken. Dat gaat vaak ten koste van de uniformiteit in de uitvoering. In het slechtste geval mondt zo’n besluit uit tot een gevecht tussen professionals, teams en afdelingen.

Hoe kom je tot betekenisvollere besluiten?

Met kleine acties kunnen (MT-)teams er al voor zorgen dat groepsprocessen een helpende in plaats van stagnerende werking hebben op besluitvorming. Bewustzijn zijn is altijd een eerste mooie stap, dus ook om de dysfunctionele diversiteitsdynamiek te doorbreken.

Besluitvormers zijn personen die -metaforisch-  elk met een rugzak vol ervaringen, kennis en kunde, aannames en verwachtingen bij elkaar samenkomen om een besluit te nemen. Wanneer besluitvormers meer op basis van leiderschap tot besluit willen komen, is een eerste essentiële stap om hier aandacht aan te geven.  Op individueel niveau kan dat eenvoudig bij aanvang van het overleg elkaar te vragen: namens wie en voor wiens belang spreek ik mij uit? Het vergt wellicht een beetje lef om dit aan te kaarten, maar het reflecteren op deze perspectieven, opent het gesprek in de richting van het collectieve doel: hoe zorgen we ervoor dat onze besluiten betekenisvol zijn zodat ze constructief opgevolgd kunnen worden?

Een vervolgstap kan zijn om als team zo nu en dan in een ontspannende setting de rugzakken af te doen en ze voor elkaar om te keren. Zo wordt wat een ieder meeneemt en van invloed is op het individuele, en daarmee ook op het collectieve besluitvormingsproces. Bewust aandacht geven aan diversiteit zorgt voor een verrijking van het besluit.

Minder gedoe, meer resultaat

Zoals we het artikel begonnen is samenwerken essentieel om tot een goed resultaat te kunnen komen. Samenwerking gebeurt op de werkvloer maar wordt gecreëerd aan de besluittafel door de besluitnemers. In zijn simpelste vorm kan dat door naast aandacht te hebben wat het besluit vraagt aan b.v. de inhoud, proces, budget en bezetting, ook met elkaar te bespreken wat de sociale implicaties zijn. Hiermee wordt een samenhang gecreëerd in het besluit waardoor medewerkers hun tijd effectief kunnen inzetten in het op- en navolging geven aan het besluit. Minder kans op gedoe, meer kans op resultaat!

Behoefte aan meer?

Wil je als (management)team de besluitvorming integraal naar een  ander niveau brengen dan zou je ook de uitgebreide 1-daagse Business Reflectie op besluitvorming kunnen inzetten. Je ontdekt dan als team nieuwe mogelijkheden om besluitvormingsproces effectiever te maken en de kwaliteiten van de besluiten aanzienlijk te verbeteren. Omdat het doorbreken van patronen zorgt voor betekenisvollere besluiten met echt impact.

Over de schrijvers

Jyothi Kobessen en Margriet van de Kamp hebben ieder zo’n 25 jaar fascinatie én ervaring als het gaat om wat de drijvende kracht is achter gedrag, welke dynamieken teamprestaties of organisatieresultaten beïnvloeden en wat de betekenis van lerend leiderschap hierbij is. Zij begeleiden managementteams die de stap willen maken van minder managen naar meer leiderschap (tonen).  Onder het concept van lerend leiderschap en met behulp van Business Reflecties ervaren leidinggevenden hoe zij als team ervoor kunnen zorgen dat het werk niet alleen sneller en/of beter verloopt maar vooral betekenisvoller gerealiseerd kan worden. Margriet heeft een eigen praktijk, Welkom Thuis. Jyothi is werkzaam als manager. Beiden werken met Westerse modellen, Oosterse filosofieën en inheemse/sjamanistische visies.

Het eerste artikel in deze reeks gaat over een snel of gedragen besluit.

Het tweede artikel in deze reeks gaat over wie neemt welk besluit.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.