Wat doe je met informatie die je niet de moeite waard vindt? Die vergeet je volledig, interpreteer je onvolledig of totaal anders. Dit gebeurt ook bij een ineffectief besluitvormingsproces. In artikel beschrijven wij, Jyothi en Margriet, wat maakt dat onderwerpen weer terugkeren op de agenda van een managementteam.
Wanneer er een besluit is genomen moet de informatie doorgezet worden naar de ontvangers. Meestal zijn dat medewerkers, maar het kunnen ook externe stakeholders zijn die met het besluit aan de slag gaan. Zonder (juiste) opvolging is het besluit echter niet impactvol en het besluitvormingsproces met terugwerkende kracht een verspilling van tijd en energie. Hoe doorbreek je de cirkel van terugkerende onderwerpen op de agenda?
Hoe hoger in de boom, hoe belangrijker het besluit
(Management)teams nemen wekelijks tientallen keren een besluit. Beslissingen die van invloed zijn op de inhoud van het werk, inzet van medewerkers of op de koers van de afdeling. Strategische besluitvorming is zelfs één van de belangrijkste taken van management- en directieteams. Met een nog grotere impact op betrokkenen in de organisatie en vaak ook op externe stakeholders, neemt het belang van een effectief besluitvormingsproces en het nemen van een goed besluit dus alleen maar toe al naargelang het besluit hoger in de organisatie wordt genomen.
Waarom keren steeds weer dezelfde onderwerpen terug op de agenda?
Veel (management)teams worstelen met onderwerpen die steeds maar weer terugkeren op de agenda. Hoe komt het dat sommige besluiten moeiteloos worden opgevolgd, terwijl andere onderwerpen altijd gedoe en weerstand creëren en tot overmaat van ramp opnieuw op de agenda verschijnen? Het boemerangeffect – dat onderwerpen terugkeren op de agenda – ontstaat als het besluitvormingsproces stagneert. Dit kan vroeg in het proces gebeuren, daar waar het besluit wordt gevormd aan de managementtafel. En/of in een latere fase wanneer het besluit de ontvangers bereikt.
Boemerangeffect 1: jouw rol als MT-lid bij terugkerende onderwerpen
Een goed besluit is een gedragen besluit is. Geïnspireerd door gesprekken die wij als schrijvers hebben gevoerd met verschillende professionals en managers, komen we tot de volgende concrete beschrijving van een gedragen besluit. Een gedragen besluit is een besluit waar alle besluitnemers:
- in kunnen geloven én
- die ze de moeite waard vinden om verder te brengen naar de ontvangers.
Veel (management)teams leggen in hun besluitvormingsproces de focus op snelheid bij het nemen van een besluit. Dan ontstaat een besluit wel eens onder de impliciete aanname ‘wie zwijgt stemt toe’. Maar wie zwijgt kan vragen, twijfels of weerstand hebben. Met als risico dat de informatie over het besluit niet, onvolledig of totaal anders wordt doorgezet. Als dat gebeurt is de kans groot dat de situatie waar het besluit voor was bedoeld, niet verandert of niet in de gewenste richting verandert. Ergo, het onderwerp komt als een boemerang weer terug op de agenda.
Boemerangeffect 2: zwarte gaten zorgen voor terugkerende onderwerpen
Als het besluit wel wordt gedragen door de groep van besluitnemers is dat nog geen garantie voor succes. Want wat geldt voor het team van besluitnemers geldt ook voor de groep van ontvangers. Voor een effectieve op- en navolging moeten ontvangers:
- in het besluit kunnen geloven én
- het besluit de moeite waard vinden om het op te volgen (omdat het besluit bijvoorbeeld het werk gemakkelijker, fijner of beter maakt).
Zonder een positief antwoord op de bovenstaande vragen is de kans groot dat het betekenisloos is. Het besluit wordt dan wel opgevolgd, maar anders dan bedoeld. In het slechtste scenario verdwijnt het in een groot zwart gat. Hoe dan ook, de situatie wijzigt zich niet zoals gewenst waardoor het onderwerp als een boemerang weer terugkomt op de agenda.
Ik bepaal zelf wel wat ik doe
De meeste teams zien besluitvorming als lineair proces. Besluitvorming loopt dan in een rechte lijn van een team dat het besluit neemt naar een groep die het besluit automatisch opvolgt. Deze denkwijze klopt bij besluiten waar navolging verplicht is en sancties gelden als het besluit niet wordt nageleefd. Voor alle overige besluiten geldt het uitgangspunt: de besluitnemers nemen het besluit en de ontvangers besluiten wat ze er mee gaan doen.
Wil je als management of directie niet dat dezelfde onderwerpen steeds weer op de agenda terugkeren, maak dan de besluiten betekenisvoller. Dat betekent dat ze de moeite waard zijn om er iets mee te gaan doen. Het verschil tussen macht en autoriteit biedt hier een sleutel voor managers en directieleden.
De kracht van autoriteit
Paul Verhaeghe maakt in zijn boek ‘Autoriteit’ een onderscheid tussen macht en autoriteit. Volgens hem onderwerpen mensen zich vrijwillig aan autoriteit. Iemand met autoriteit ken je gezag toe omdat je in diens verhaal gelooft bijvoorbeeld vanwege iemands deskundigheid. Je volgt adviezen of besluiten van diegene op omdat jij dat wilt. De basis van de relatie is vertrouwen. Macht is hieraan tegengesteld: mensen onderwerpen zich bij macht aan regels op grond van externe dwang. Ofwel, als je je niet aan de afspraken houdt, volgen er sancties. Wil je als manager of directielid meehelpen om besluiten te nemen die betekenisvoller zijn, dan heb je aan vertrouwen in jouw gezag te werken.
Hoe kom je tot besluiten die niet terugkeren op de agenda?
Aan de tafel van het management
Een besluit heeft pas impact wanneer deze wordt doorgezet en opgevolgd zoals bedoeld. Het heeft pas waarde als de betekenis ervan wordt gezien en ervaren. Zo dient een besluit optimaal het doel. Met kleine acties kan je er al voor zorgen dat besluiten betekenisvoller worden voor jezelf en voor de ontvangers.
Op het eerste niveau stel je je als team van besluitvormers er zeker van dat het collectieve besluit ook daadwerkelijk door alle individuele besluitvormers als betekenisvol wordt gezien. Een manier om dat te doen is met elkaar businessreflectievragen te stellen vanuit het verhogen van autoriteit van het team en de individuele leden:
- Geloven we als MT in dit besluit? Waar geloven we dan precies in? Wat maakt dat jij als manager/directielid dit besluit al dan niet gelooft?
- Hoe zou jij als ontvanger met dit besluit omgaan?
- Wat kunnen we als team doen om ervoor te zorgen dat een ieder dit besluit met vertrouwen door kan zetten?
Tussen management en ontvangers
Op het tweede niveau gaat het om de kloof te dichten tussen wat betekenisvol is voor het management en wat betekenisvol is voor de groep van ontvangers. De businessreflectievragen die daarbij horen, liggen in het verlengde van bovenstaande vragen:
- Welke relevante vragen zou een willekeurige medewerker over dit besluit kunnen hebben?
- Hoe faciliteren we dat ontvangers in de gelegenheid zijn om het besluit uit te voeren?
- Hoe kunnen we ‘zien’ dat medewerkers al dan niet geloven in dit besluit?
De bottleneck om dit te doen is ‘hoeveel tijd het wel niet kost’ om deze vragen met elkaar te beantwoorden. Het eerlijke antwoord is dat het tijd kost. Zet die tijd af tegen de irritatie, frustratie en verlies van tijd en energie bij het behandelen van terugkomende onderwerpen op de agenda, en neem je besluit!
Behoefte aan meer?
Wil je als (management)team de besluitvorming integraal naar een ander niveau brengen dan zou je ook de uitgebreide 1-daagse Business Reflectie op besluitvorming kunnen inzetten. Je ontdekt dan als team nieuwe mogelijkheden om besluitvormingsproces effectiever te maken en de kwaliteiten van de besluiten aanzienlijk te verbeteren. Omdat betekenisvollere besluiten echt impact realiseren waardoor onderwerpen dus niet steeds weer op de agenda verschijnen.
Over de schrijvers
Jyothi Kobessen en Margriet van de Kamp hebben ieder zo’n 25 jaar fascinatie én ervaring als het gaat om wat de drijvende kracht is achter gedrag, welke dynamieken teamprestaties of organisatieresultaten beïnvloeden en wat de betekenis van lerend leiderschap hierbij is. Zij begeleiden managementteams die de stap willen maken van minder managen naar meer leiderschap (tonen). Onder het concept van lerend leiderschap en met behulp van Business Reflecties ervaren leidinggevenden hoe zij als team ervoor kunnen zorgen dat het werk niet alleen sneller en/of beter verloopt maar vooral betekenisvoller gerealiseerd kan worden. Margriet heeft een eigen praktijk, Welkom Thuis. Jyothi is werkzaam als manager. Beiden werken met Westerse modellen, Oosterse filosofieën en inheemse/sjamanistische visies.
Het eerste artikel in deze reeks gaat over een snel of gedragen besluit.